數位轉型的最佳實踐 | 建構數位轉型技能創造企業發展第2曲線 -k8凯发体育app

文：江勇慶chris 顧問

近年因應疫情與各種不確定因素的環境因素，對於企業之經營與風險控管產生重大挑戰，其中因應各種無法預測的變數突發，市場上已經出現一種unnormal is new normal的新興觀點，正因為如此，面對這幾年的經濟市場變動、供應鏈不穩定、貨運塞港、庫存水位難以預測、甚至於銷售模式與消費者採購行為的巨大改變，企業「永續經營」這四個字，挑戰已明顯比起疫情前更加顯著。

以公司治理對企業而言是個長期性的挑戰，因應市場、經濟、疫情的高頻變動，維持一貫的管理與運營模式，往往已不足以因應即時的外在環境變化，故如何在慣性的營運方式與決策經驗上做出不一樣的「轉型」，已成為永續經營的成功關鍵因素；其中因為轉型的需求，如何輔以數位工具產生更大的轉型功效，故「數位轉型」的技術議題因應而生。

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企業什麼時候需要進行數位轉型？

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每當企業主思考數位轉型議題時，往往會與我進行一個討論：「請問我們甚麼時候需要數位轉型？我們真的需要數位轉型嗎？」。通常在這個思考點上，我會請企業主第一個深度思考的關注點是「如果以終為始來思考，請問我們數位化轉型希望達到的目的跟效果是什麼？如果終點明確，那請問預期產生的效果，您願意投入多少的預算，來開展大量的團隊分工、工作流程、企業文化、管理制度、顧客體驗、商業模式等等的優化？這投入值得嗎？」

這問題通常可以讓經營者先正視這議題的價值性，後續將進入數位轉型的建議執行時機與實務上的經驗分享。誠如上述的企業永續經營如為長期營運目標，故透過「數位轉型」如以終為始思考，則數位化轉型最佳的時機點，即為當公司可觀察出營運風險與財務挑戰等因素，方為最佳執行轉型切入點，其中分享三點方為大部分轉型最佳的起始點。

上述這三個時機點，通常為企業營運開始出現轉捩點的起始徵兆，根據過往的輔導經驗，如可在營運出現相關挑戰的初期進行「數位轉型」，通常方為較有良好資源可投入的階段；否則如已出現顯著的業績衰退或財務缺口階段時，此時對於轉型所需的資源恐怕投入將有諸多限制，且團隊氣氛與高張力的營運壓力，可能更不利於後續的數位轉型運作。故如有以上三種情況，建議我們將可以展開數位轉型的評估與思考。

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數位轉型應該具備哪些思維，才不會走錯路？

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許多企業主在進行數位轉型時，會遇到一個顯著的挑戰即是，究竟什麼是數位化轉型？尤其開始進行數位轉型評估時，會聽到更多的外部的聲音訴說著「導入什麼軟體才是數位轉型？使用什麼系統方案才是數位轉型？採買什麼設備才是數位轉型」等資訊，這往往容易讓數位轉型演變成為一個中大型的軟硬體採購案，因而達成了「數位」的表面目標，卻忽略了「轉型」的根本基礎。

故我將分享四個觀點，也是我實際輔導企業時，傳遞給內部主管最重要的思維，讓大家在數位轉型的道路上，可以降低走錯路的機率跟風險。

觀點1：數位化是假議題，轉型才是真議題

數位轉型往往讓人容易認為，數位化才是主角，而轉型的真正價值反而容易被忽略；因故舉個實務例子，在我輔導過的多數企業裡，通常都有導入crm客戶關係管理系統(customer relationship management)，其目的是為了讓客戶管理與分析上，可以更聚焦且數據分析更精準，以期提升決策的精準度與市場的能見度；

但通常導入crm真正使用達到上述目標的企業並不多，因為不少公司在客戶關係管理的轉型上，著重在於「採買跟導入crm軟體」，而非「改變銷售人員的客戶關係管理習慣與資料價值性觀點」，導致最後crm系統的資料往往處於業務人員為了應付規範管理制度而登打，且無法讓企業真正看到具有價值或可做為決策依據&市場分析的數據，最終crm的真正效果不但無法發揮，該系統也容易淪為所謂的客戶資料管理系統或業務工作日報系統。

這往往就是著重了「數位化」，而忽略了「轉型」而產生的挑戰。故真正的數位轉型，應當優先著重於工作流程、管理制度、人員思維等的轉型，完善落時後再透過數位系統來輔助讓轉型的速度跟效果更加顯著，提升工作效能、效率並產生相關綜效，這才會是最理想的數位轉型節奏。

觀點2：數位轉型必須以終為始，先釐清目的再進行執行

因應數位轉型議題在企業管理領域的高度曝光，所以其實有不少經營者在進行數位轉型的規劃與執行時，可能有一些因素是在於「同業都在做數位轉型，我也應該去做」、「別人建議我做數位轉型，我好像應該試試看」、「到處都在談數位轉型，我好像也應該去研究跟嘗試」等。

以上的評估觀點其實容易讓我們透過數位轉型走到別人的終點，而非屬於我方企業的終點，故建議數位轉型前的第一個評估動作為，先「以終為始的釐清我方期待數位轉型的終點(成效、目的)」，再進行相關數位轉型行動的開展，將可以引導我方在自己合適的道路上，前往真正屬於我方企業的轉型終點。

觀點3：數位轉型必須要有roi投資報酬率(return on investment，roi)的機制

誠如觀點2的數位轉型目的設置，接下來更重要的在於必須根據數位轉型評估roi投資報酬率，在數位轉型切入點的評估上，往往會發現「原來我公司有那麼多的轉型切入點，那…我究竟應該先做哪一項？」或「這一個數位轉型點我做了，但…有符合預期效果嗎？可以驗收嗎？」

為了避免以上疑慮出現，根據各轉型切入的roi投資報酬率評估，將可有效讓我們評估實際轉型效果與當時預估效果的差異；也可以同時幫助我們用roi預估來排序「哪些數位轉型項目是真正值得我們去做的？」roi技術將可有效排解執行上的任務排序與驗收疑慮。

觀點4： 數位轉型必須「總體規劃，分布實施」

數位轉型時如果期待發生高度綜效，其中跨部門的轉型議題會是關鍵；企業轉型時常遇到的挑戰在於，轉型時的規劃跟切入點設計，往往都是讓個別部門自行評估與發想，但真正棘手的跨部門合作與流程議題，卻是最容易被忽略或不願面對的。

故許多進行數位轉型的企業主，時常會提出一個疑慮在於「為何我公司已經在執行數位轉型，但為何穀倉效應(silo effect)的問題仍在我公司內，造成許多企業管理與營運問題？數位轉型真的對企業營運有幫助嗎？」；以上疑慮即為「分布規劃，分布實施」容易造成的「總體規劃」遺漏，因故先進行「總體規劃」，方能讓轉型在總體營運上的跨部門合作效果發揮到極大化。

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團隊需要哪些數位轉型技能，才能讓企業轉型成功，邁向永續經營？

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多數企業主在進行數位化轉型時，時常會與我討論「除了請數位轉型顧問進場輔導外，我的團隊還需要哪些技能的累積，才可以讓數位轉型進行順利？

根據這個關鍵議題，我會透過以下四點分享，來促使團隊數位轉型效果可以更加顯著。

第1點：數位轉型的全局觀

數位轉型其實根據不同產業別會有不同的因應需求，其中轉型前必須先從團隊對「數位轉型的定義」、「數位轉型的重要觀點」、「為何要數位轉型」、「數位轉型的相關軟硬體認識」進行全局觀的建立，避免既有的知識領域或思維，框架住了數位轉型的規模，進而降低了轉型效果，故初期的全局觀建立會是個相當重要的關鍵。

舉凡像是以相對複雜的製造業而言，光是數位方案的藍圖基礎認識其實就需要相當的輔導，才能讓團隊在數位轉型的知識領域達到一個共同基準，進而展開許多更有轉型價值的討論與方向設計。

第2點：顧客旅程的市場需求分析技術應用

數位轉型如以終為始設計，最終的終點多數會與企業營運績效連結，因故唯有滿足企業的終端客戶需求，方能維持一個良好的市場競爭力與營運動能；為求一切轉型皆與滿足終端客戶需求與提升市場力有高度相關，故顧客旅程（customer journey）的技術變得格外重要。

透過顧客旅程的技術，我們可以根本的了解終端顧客在實際需求的每個流程與場景下，還可能出現哪些「未滿足需求」或「我方的產品或服務遺漏點」，進而進行我方「新產品開發」、「服務流程改善」、「產品包裝改善」、「網站或app uiux優化」等創新或修正方案，以根本鞏固數位轉型對於強化市場競爭力的絕對關連性。

其中，顧客旅程的技術也時常搭配著與(empathy map)等延伸技術，來強化整體觀察的效果深度。

第3點：設計思考的解決方案發想技術

根據顧客旅程的技術應用後，將可發現其實有許多可改善的產品問題、服務問題、營運流程問題、管理問題、制度問題甚至還有創新能力問題，故確保這些連結外部市場的企業內部問題可以透過數位轉型而根本解決，所以我們採用了的雙鑽石設計模型(the double diamond design model)技術。

透過發現（discovery）、定義（definition）、發展（development）、交付（delivery）四個階段，並透過各自內部的細部技術如環境觀察法技術、訪談技術、how might we技術、mvp技術、雛型測試與迭代技術等，進而讓整個數位轉型的深度與廣度可以提升到最高，以利整體數位轉型方案除了解決企業根本問題外，更能找到更多創新點提升營運與市場競爭力。

第4點：敏捷scrum的工作方法思維

當設計思考的創新或解決方案展開後，其實會有許多數位轉型的團隊成員思考「有沒有什麼樣的工作方式或會議方式，可以讓數位轉型方案在於把握度不高的情況下，可以交付出符合終端使用者的產品、服務、工作流程、管理制度等轉型方案」，通常到達執行階段時，我會建議使用一種敏捷開發的方式scrum來執行，簡單說明主要包括到幾個元素：

其中哪一些技術跟思維可有效幫助數位化轉型？主要聚焦於每日例會、產品待辦追蹤與審查跟回顧會議技術。

• 每日例會：可協助團隊進行三個問題確認追蹤進度「昨天做了什麼？今天做了什麼？需要什麼協助或資源？」，此三個問句可有效提升轉型執行中的突發問題因應與跨部門資源整合。

• 產品待辦追蹤：任務開展前，盡可能地將任務細部開展與分工，將任務追蹤的顆粒度從大至小的呈現，優化專案管理上的細膩度。

• 審查與回顧會議：在數位轉型每一次的階段方案完成時，進行方案內容的審查評估，並也透過回顧會議，來重新反思「有哪些做得好的須堅持？有哪些做不好的須改善？改善部分後續由誰執行？」等問題，將可不斷優化後續每一個數位轉型專案的執行流程及溝通模式。

敏捷技巧搭配roi管理與燈號管理的技術，將可協助有效落實設計思考技術所產出的方案，轉而根本地改變公司產品、服務設計、組織工作流程、制度優化甚至是各種商業模式的創新設計等，相輔相成將可達最大的轉型功效。

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轉型規劃到執行的最後一哩路「藍圖檢視法」

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數位轉型透過上述各階段的技術應用後，取得完整數位轉型規劃後，在實際執行為確保個轉型切入點、各項時程、軟硬體配置與資源投放可精準控管，故會建議透過轉型時程藍圖的繪製或是各項轉型項目的追蹤表單進行盤點，審核無誤後，將可進行完善的數位轉型落地執行！

數位轉型是一條漫漫長路，非一蹴可幾之挑戰，故執行中如有相關疑慮，仍需建議透過資訊的調研與顧問的諮詢，以避免方法或規劃上的疑慮，衍生資源的消耗或時程的拖延。