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哈佛大學商學院教授，（clayton christensen）的創新理論，對大企業常遇到的「老幹長不出新枝」問題，有很權威的解釋。
克里斯汀生提出，創新模式可以分為「維持式創新」（sustaining innovation）與「破壞式創新」（disruptive innovation）。
維持性創新，是指在現有產業重視的層面中，明顯較佳地改善事物；舉例來說，用於桌上型電腦的硬式磁碟機的儲存密度，講究容量要大，於是就愈做愈大。
而破壞式創新，則是提供新的價值層面給現有的產業，例如筆記型電腦的硬碟比較小，重視輕便、節能，硬碟容量自然也比較少。當筆電的小硬碟愈做愈好，達到約略可以滿足原有使用桌機的消費者需求時，功能好到遠遠超過消費者基本需求的大硬碟就有可能被捨棄。
照相功能應用在智慧型手機上，也是一種破壞式創新。雖然手機的照相功能，遠不如一般的專業數位相機，但對一般消費者而言，現有智慧手機的照相功能，已經能滿足他們的需求。
事實上，即便是最挑剔的人，例如攝影專家，用智慧型手機也能拍出他所要的畫面。2012年11月初，《時代週刊》（time）就第一次使用手機相片，報導颶風桑迪接近美國東海岸時的情景。因此漸漸地，專業的、技術更好的數位相機，就有可能被智慧手機取代掉。
延伸閱讀：《創新的兩難》延續性vs.突破性，體制健全企業的失敗原因
產業管理
從破壞式創新的觀點，來解釋台灣產業政策的規劃與制定，就能了解台灣現階段也面臨著「創新者的兩難」。
台灣官方的傳統思維，都希望選擇一些明星產業進行大手筆的投資，而這往往缺乏未來性，無法達到破壞式創新。例如，經濟部是政府握有最大資源的單位，但是經濟部推動的政策大部分都屬於製造業思維，不太懂像生技這類研發業的概念。
製造業的思維就是確認明星產業後進行大投資，錢砸進去後，就能馬上創造營收，提升就業率。如先前的「兩兆雙星」政策，藉由大筆投資採買大量設備，衝高出口金額，提供大量就業機會，效果是相當即時的。
然而，就長遠來看，這缺乏未來性。換句話說，這樣的產業政策有點類似維持性的創新，因為在現有的資源分配流程與制度影響下，政府會比較偏好追求具有即時性、立竿見影的政策。如何引領資源投資破壞式創新，是現階段台灣面臨的一個重要課題。
能如嬰兒乎
知名男高音帕華洛帝（luciano pavarotti），年輕時開始在世界各地巡迴演出。有天晚上表演後，感到特別疲憊，早早回飯店睡覺。但是隔壁房間卻傳來嬰兒大哭聲，吵得他無法入眠。
他本來還想，沒關係，小孩哭一下就過了，也不在意。沒想到，這嬰兒哭個不停，還愈哭愈大聲。這時帕華洛帝忽然眼睛一亮，靈光一閃：為什麼他唱歌一、二個小時就覺得累，但小嬰兒卻能一直「氣發丹田，聲如洪鐘」？
嬰兒是剛出生沒多久的「純氧之體」，沒有受到任何汙染，所以能夠放鬆、盡情地哭，不會有太大的束縛。反之，一直忙著巡迴演唱的帕華洛帝，愈來愈受到俗事影響，身體也就愈來愈僵化，自然容易感到疲倦、力不從心。
人如此，企業也一樣，所謂「初生之犢不畏虎」，新創事業是最陽剛、最有朝氣的，但隨著時間久了，就背負各式各樣的包袱。雖然年輕不保證一定創新，但隨著歲月增加，經驗累積，這肯定會影響創新能力。
電影《空降危機》（skyfall）中，年輕人走向007說：「我是新任的軍需官。」007回答：「少開玩笑了！」年輕人說：「這跟外型無關。」007緊接著說：「是跟能力有關。」年輕人回答：「年紀不保證效率。」007說：「年輕不保證創新。」
就像百年企業也可創造現代傳奇，中年大叔也有青春魂，就像是南韓胖大叔psy（朴載相）跳出創新的騎馬舞。但要讓老年的身體，擁有青春的靈魂，就要能做到老子所說的：「專氣致柔，能嬰兒乎。」
易筋五式
金庸武俠小說裡最強的內功之一：易筋經，能夠轉移筋脈，洗髓強體，化去內息異氣。《天龍八部》裡的游坦之靠此內功，起死回生，短短一年，就打退丁春秋，擠身高手行列。《笑傲江湖》的令狐沖靠此內功心法，治癒多年的內傷。
因此，我把協助老態企業脫胎換骨、復歸於嬰兒、發展破壞式或革命性產品的作法，稱為「易筋五式」，包括：（一）換位思考；（二）自己破壞自己；（三）創造新部門；（四）分出新公司；（五）購併新組織。
首先，換位思考。大企業因受限於既有商業模式的迷思，而阻礙發展破壞式創新的機會。為了克服這問題，可以運用對手的角度，來看清自身的障礙與盲點。
例如，中華電信可以將高階主管分成四組，分別扮演台灣大、遠傳、亞太、台灣之星，從對手的角度出發，思考中華電信的缺點，並且各自擬出攻擊中華電信的策略。這樣就能刺激中華電信更加誠實、也比較自在地面對自己的問題，確認變革的需要。
了解自己的問題之後，就要採取具體的作法，回應顧客的需求與創新的挑戰。基本作法之一是：自行發展破壞式產品，來取代自己的產品，或是阻絕對手的侵襲。例如，英特爾（intel）自行瞄準市場的最低層，推出低價的賽揚處理器（celeron）。華航與新加坡的欣豐虎航（tigerair）合資成立「台灣虎航」，進入廉價航空市場，也是自己破壞自己的作法。
企業也可選擇在內部創造新的組織結構，進而創造新能力。例如，雷射印表機曾是惠普的主流事業。為了發展噴墨式印表機，惠普將其轉移到加拿大溫哥華的另一個部門，好讓管理階層可以接受較低的營利和較小的市場，以及較低的產品效能標準。
另一個作法是，從現有公司體制中，創造一個全新獨立的組織，並在其中發展新能力和價值觀。例如，總部設在紐約的ibm，為了發展個人電腦，在佛羅里達成立獨立的事業，從事研發工作。
企業也可以根據自身需求，收購擁有從事新任務所需新能力的組織。例如，專長平面卡通的迪士尼（disney）就併購皮克斯（pixar），發展電腦動畫新能力。富士軟片（fujifilm）購併新組織發展新能力的案例，在現代企業變革史上，更具有代表性。
作者：洪世章
出版社：聯經出版
