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part1. 應變領導力
20分鐘內要討論「應變領導力」有點困難，因此我們用問答的形式來呈現，也感謝太毅的同仁協助提供問題！這兩年最大的變局，其實就是「疫情」，疫情讓很多的培訓從線下轉為線上，但對於我而言差距其實沒有很大，因為從2015年我就有分配活動在線上進行，因此對於我個人而言並不大，但對於台灣的客戶影響很大，雖然因此節省的很多培訓的經費，但發現疫情期間其實更需要領導，要帶領員工度過疫情，這樣應該如何培訓呢？
因此，我們要來回答第一個問題：
第一，疫情前後企業的人才培訓有什麼不同？
領導人才培育方案，會以職能為基礎、系統化的實施、行為與成果導向。這類學習活動重視成果的產出，必須要有明確的框架成長，因此要決定培訓的學員在這次的課程中，要有什麼樣的成長。
疫情以前，會聚焦在五個面向：業務推動、高效領導團隊、指導與發展他人、策略影響力、高效溝通。其中策略影響力與高效溝通更會影響前面三者的推展。
疫情以後，就產生了一種典範轉移，除了原有的五個之外，在抗壓程度與復原能力、敏捷程度與應變能力尤為重要，需求會大幅的提升，不只是營利機構，公務機構也會有類似的需求，特別是在抗壓程度的復原能力的需求。
第二，領導力發展專案實際案例
實際去上課後，要能確保學習成效，就必須去找可以應用的場合，去刻意練習才能實際把技能給學會。
好的培訓必須要三線並行，也就是學習、應用與實際改變。如下方generic case典型案例，學習部分為紫色，這就是我們最常看見的上課的部分；橘色與紅色的部分則是應用與改變的部分，進行就是「學習領導職能所需具備的知識」這就是一般常見的上課，並且在工作場合實際去實踐，最後帶回組織去產生改變。
這就是所謂的「自主學習」到「課堂學習」到「行動學習」最後產生「職能強化」！常見的情況就會是上課學習都點頭如搗蒜，但不會應用，那麼就需要講師介入去跟進與輔導。
這個案例，整整花了七個月，卻只上了三個課程。其餘的都是自主學習、跟進輔導。都是線上來進行，所以實際上七個月只有上了三個課程（見了三次面），但同時會有四次的行動學習，重點著重在練習與產生改變，在最後的專案驗收，都各自發展出具體的學習檔案與資料，可以產生滿意的效果。
其他案例中也會產生意外的收穫，再付諸實施的專案之中，也有已經實際應用到業務上面，讓安排培訓的人資很驚訝，沒想到安排一個課程也可以對業務有新的進展。
第三，給關心疫情後人才養成的建議
領導人才培育方的基本就是上述所提到的，「以職能為基礎」、「系統化實施」、「行為與成果導向」，除此之外的建議是還有：
- 用學習取代培訓：培訓是管顧提供的產品，關心學員是否滿意，但應該把這個過程定為學習，學習可以從系統化幫助他思考。
- 增加模擬深入復盤：多年前協助車廠復盤發生的案例，模擬現今再次遭遇可以怎麼應對。
- 擴大參與：領導者需要帶領別人，甚至包含老闆，要讓老闆與部屬同時參與進來。
- 創造典範：在這過程中要找到表現特別好的「行為」（不是個人），讓大家可以去模仿的例子。其中最重要的建議是，必須要以身作則，包含最高主管以及人資培訓的團隊本身，這樣才有效益。
part2. 御才教練力
講者：李瓊芬｜insights discovery 台灣首席顧問
「教練力」在我過去的工作中，是一種文化薰陶，在人資的生涯裡會被要求比主管多想幾步，過往的教練力比較被詮釋為「指導」，在人資培訓界一直是很熱門的主題，從尚未有疫情的時候就有很強烈的需求，但疫情之後教練力的需求內涵開始發生一些轉變。
後疫情時代教練力需求：自主、投入、重新想像
autonomy自主
後疫情時代的教練首先一個重要的核心是「autonomy自主」，透過量少質精的談話，引導員工獨立思考產生自主思考與做決定的能力，過往的教練可以當保母，但現在混合辦公或遠距辦公，就很難用保母的方式進行。
engagement 投入
另一個重要的是「engagement 投入」，現在流行一個詞彙叫做「安靜離職」，平常看起來都沒什麼跡象，卻突然的離職。這個在混合辦公的時候，看不見摸不到的情況下，對員工掌握度很低，在我們與員工一對一對談的時候，很多人已經「心不在」，那他離職只是遲早的事情，因此投入是很重要的，而非只是完成自己的工作職能。
re-imagine 重新想像
第三個叫做「re-imagine 重新想像」，隨著環境與商業模式的改變會帶來工作與角色的轉型，工作職位可能會被外包或其他方式取代，因此很多的角色會消失，主管的角色也必須改變，不再是檢查監督的角色，需要具備教練力讓團隊員工可以投入。
求職的年紀已經來到了「ｎ世代」，越來越多主管搞不清楚年輕人在想什麼，年輕世代天性也與成熟世代大為不同。
根據104人力銀行的調查，n世代最喜歡教練型主管：「主管知道我的優缺點、善於分派工作以發配潛能，並能從中學到東西。」而facebook公司也對員工做調查：「為何會留在公司」 發現有一個3c法則：就是carrer 有學到東西、connection 在工作中有歸屬感、 cost 知道工作為何而戰。要管理這群人才，很需要教練力！
另外，現在人才也出現「全球人才荒」，人才很可能被跨國遠端挖角，很可能在台灣遠端美國上班、享受美國公司的待遇文化與福利，這時候老闆與人資就面臨難題，能夠吸引人才的已經不只是薪水而已，除了公司福利、文化，能不能給予更多的彈性與選擇，這個籌碼甚至包含個人的人格與價值觀。
另外「新的領導典範」也正在形成，我在新創公司講課的時候很多年輕人表示並不想當主管，因為主管的樣子並非年輕世代所想要的，如何讓我們的新的下一代有所期待？教練力就相當重要！
教練的目的：自我覺察、自我負責
教練力有兩個重要的能力，一個是 「awareness 自我覺察」，人的習性常常會抓住自己最習慣但並非最有效的方式來做事，教練的重要職責就是：「透過你的看見與提問，幫助他自我覺察」，這個就會連結到下一個「自我負責」
當責這個議題越來越熱門，也就是這邊所說的「accountability 自我負責」，很多企業有「當責」課程的需求，積極主動往下一步思考等等，如果你沒有消化舊照做，很可能讓方向錯誤，會花很多心力去調整。未來方向是多工且質精，當大家都能多工與負責，那麼主管的工作就能更輕鬆。
教練力培育趨勢：未來的教練力
有些公司的組織很彈性，是屬於變形蟲組織，每個人都是平行的，讓每個人都是領導人，也需要每個人都是教練也就是「全員皆教練」！
在舉辦「教練力」課程的時候，人資不能把自己只當成一個辦課程的人，而是要深度理解這個概念。了解組織的狀況，自己也要熟悉教學內容，而不是單純的辦課程或消耗預算。
推薦這本書，裡面有提到傳教士與科學家，傳教士在灌輸想法，科學家尊重彼此。教練力的發展並不是技能，有形之外還要有神，這個神就是心態！自己先成為教練，帶著科學家的精神，協助部門主管成為教練！
part3. 智識傳承力
以終為始的學習新趨勢
2021年的時候疫情屬於非常態，到了2022年就是新常態，或者也可以說疫情後時代。在資源有限的情況下，如何讓培訓更好？
學習大趨勢在談的這些關鍵字包含：經驗萃取、知識變現、混成學習、學習型組織…等等。因此，人資夥伴如何協助內部講師來掌握這些趨勢，就很重要。
後疫情時期的培訓新趨勢就是混成學習，重點在於虛實整合、人機合一、以終為始、學以致用，企業培訓需要的是醫院而非藥局，需要的是療程而不是單一處方簽。
何謂療程？我們要把握的就是四個層次：現場有反應、事後有記憶、行為有改變、績效有提升。
第一位東朔老師有提到制約的三個要素包含效果、成本、規模，如何設計一個培訓是效果好、成本低、規模大呢？我覺得內部講師培訓很有機會達成！就經驗來看內部講師的點播率相當高，究其原因有以下四點：
- 公司需要快速培育新人能力：新人掌握能力才能讓快速讓公司提升組織能力
- 資深員工的經驗無法有效傳承：高流動率讓經驗難以有效傳承
- 外部講師無法滿足專業職能：外部講師畢竟不理解公司，有時候難以切入。
- 對組織人才發展有具體的成效：很有機會達到l4 績效有提升的階段。
人才發展經驗與傳承要如何進行？
除了具備專業職能之外，藉由教練訓練與內部講師培訓，讓同仁可以變成導師，才能進一步去傳承經驗。可以透過「講師團建構學習型組織的文化」建立制度規範、分級認證、移轉教材、教學評估等機制，來快速達成l4的結果。透過培養可以把t型人才培養成π型人才，也就是從具備單一硬實力的人，變成軟硬兼具的巧實力人才。
內部講師培訓新進化
內部講師其實具備三個角色，包含導演、演員、編劇。
- 導演的認知在於是否知道能掌握學習成效包含l1~l4
- 編劇則是能夠撰寫教材
- 演員就是可以具備現場互動
2021年有許多教學技巧的培訓，到了2022年需要進一步變成經驗傳承，著重知識萃取與整理輸出；同時也從2021年的講師培訓進一步變成精品課程，包含核心課程的研發與技術轉移，這兩點是2022年的剛性需求。
經驗必須萃取出模型，才能透過模讓別人學習，讓隱性經驗顯性化、顯性成果標準化、標準內容生動化等！
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