2020太毅年度論壇中，我們從趨勢脈絡的探討，到實際人資在招人上有哪些值得重視的思考點，以及從工作型態的變化，最終對職能模型來說，意味著什麼？
回過頭來，對於人資者來說，面對環境與工作型態的變化，人資者的能力模型，也需要進行新一輪的升級。
組織型態的適應性
■管理思維的持續升級■
時代一直再改變，然而，管理方法，還停留在先前的管理思維中，就容易出現適應不良的情況。
前面提到「工作型態」出現變化，跨部門合作的機會增加，導致很多部門的kpi，已經不是單一部門的責任，還包含多個部門的共同成果。
早期發展很好的組織，多為功能型組織，因為當時的工作環境，主要在工廠，每個人負責其中一個生產環節，例如：組裝一部車需要八千七百二十個動作，進場的車輛，員工只需要裝好其中一個動作，剩下的會有其他人負責完成。
直到現在，我們大都以「功能型組織」為主，透過工作上的專業來進行分配，這時候，每個人的職責，非常的明確。
■敏捷型組織的專案型特性■
為了解決這種複雜性問題，有些組織就會發展出「專案型」團隊，圍繞「挑戰」來解決複雜型問題，這也就是，敏捷型組織的基本特性。
但是，當進入「專案型」的工作狀態後，工作成果，就不會只是一個部門負責的指標，而是需要各部門來協助參與，每個人的貢獻，很難被明確的劃分。
這也是為什麼，這段期間「敏捷」會被不斷被強調。因為敏捷型組織是一人多工，大家一起把結果搞定。
■從專案型到功能型的能力限縮■
以專案型組織為代表，就是新創公司，會需要負責許多職務，例如：老闆負責業務，記帳，產品設計等。
當組織愈來愈大，就需要愈來愈多的專業部門。然而，很多時候，只是分擔工作，你能在小組織負責的事情，卻在組織長大後，限縮了原本的能力。
好比以前你能裝一台車，卻在組織長大後，你的專業變少，只能負責組裝輪子，此時能力就被限制住。
現在，為了因應更快速的變化，需要從一人裝輪子，一人裝轉盤，一人裝擋風玻璃，轉變成三人都能把一台車裝好，以此來適應快速的變化。
■醞釀新職能專業分工下的專業再造■
隨著整個經濟發展的脈絡來看，專業分工帶來的效益，遠比一個人多工作還要來的好。然而，專業分工，沒辦法適應環境的需求時，需要新的專業分工來來適應。
如果以過往的職能條件來找人，就會導致，以過往的能力，來解決未來出現的新問題。也就造成，解決成果無效，或是效益不彰。
為了解決這問題，就需要在原有的能力上，疊加新的能力。
當很多專業分工下的專業能力，會出現沒辦法適應，還需要不斷來學習。
將新學習到的能力，疊加於原有能力上，就會逐漸演化出新的職能模型。
所以要發展出因應環境的新職能，需要從不同領域，進行新的嘗試與探索，「融入」不一樣的知識、能力，以此醞釀新型態的職能。
hr的新專業職能
接下來的世界，hr不只熟悉自身的專業，還需要跨界到不同領域的學習圈。疊加各類專業，讓強化的能力，更適應新環境的需求，以此孵化出新職能。
人資 行銷
■提升人資手法的創造性■
新職能的發展上，其中一塊，就是「人資 行銷」。這種職能，能幫助我們在招募人才時，擁有新的思考邏輯，以及創新的應用手法。
面對技術的快速變遷，我們同樣可以借助科技的力量，來創造出一套找人的方式。例如：今天要找高階人才，首先要先知道，這群高階人才，通常會參加哪些活動，通過活動上的交流。
所以，現在招人之所以難，是因為我們還在等待獵頭給人，以一種被動的方式在等人來。
招人的方式，可以結合「行銷」領域的思路，以創新的方法來佈局，例如：行銷學裡的stp理論，從細分市場的思路中，釐清我們要的人才特性，主要會出現在哪些市場，再來針對目標市場，進行行銷手法的定位，主打哪些關鍵字，能夠吸引到這些對的人才。
最後的呈現手法，結合數位化、社群化的運營思維，就像在線下舉辦講座活動，蒐集聽眾名單，或是參加不同的社群，以及在個人網站上，留下相關的資料。
讓我們的手裡，掌握這些人才的名單，以一種「主動」的方式，進行人才的儲備。
這也就是為什麼人資需要懂行銷，知道懂得運用通路，運用社群，累積人才資料，這時找人的思維，就已經從人資，疊加行銷的能力模型。
人資 戰略
■展現人資對組織的影響力■
另一項新職能，就是「人資 戰略」，又被稱為hrbp (hr business partner)人力資源的業務合作夥伴。
也就是從選才、用才、育才上，針對組織未來的需求，進行人才儲備，能力培養，招募關鍵職位上的人才，讓這些成果，實際連結到業務執行上。
此時，我們需要用到商業話語來溝通，通過數字、實際結果、影響程度等直接與間接的成果，來進行說明。
例如：戰略業務的新發展，規劃出相應的人才需求。通過人才盤點，進行未來組織發展所需要人才模型，以此來找出與培育未來的儲備人才。
讓我們不只是以選、育、用、留來發揮人資者的價值，還是站在組織發展的層級，以戰略的眼光布局，從「人」的觀點，帶動組織持續增長，更是彰顯人資者的影響力。
hr協助企業破局
■hr能力與認知再躍昇■
回過頭來，對於人資者來說，面對環境與工作型態的變化，人資者的能力模型，也需要進行新一輪的升級。
為此，我們需要打破原有的認知邊界，再次塑造出新的職能模型，也就需要有兩種重要的思路「持續跨界」、「理解商業」。
人資者的新模型，也需要持續的升級，通過心理學、組織行為學，行為心理學，了解人的內在需求，讓我們在激勵的作法上，除了用實際看得到的物質，還關乎著那些隱而未見，內在心理(自由，彈性，有活力)，個人成長(看得到發展，對未來的期望)。
與此同時，這些對「人」的理解，是幫助我們在行銷招人、培育激勵人，與制度設計上，重要的思考脈絡。
讓我們在參與組織層級的會談中，能用市場觀、趨勢觀的視野，提出人才的戰略價值，並且用數據來支持與呈現，為企業的發展提供不可或缺的人才戰略。
在執行的過程中，通過數位化的數據結果，確認每個人才的發展，對組織的成長，帶來什麼樣的價值與增長。
■成為企業中，不可或缺的角色■
最後hr如何協助企業破局，就是不斷重我們自己的能力，把視野、格局、能力等邊界，進行再一次的躍升。讓我們思考的邏輯，進行系統化、整體化、商業化的導向。
這就不只是關注kpi等數據，而是能先行一步看到未來，站在未來所需的成果，進行戰略性的回推，以此成為企業中，不可或缺的角色。
